但“先发优势“并不是浩泽唯一的护城河，在此之外，物联网技术是他们在“共享经济”行业领先的另一个关键因素。

对于共享经济而言，资产管理十分重要，否则会出现运营效率低、设备毁损率高、用户产品体验下降等诸多问题。因此浩泽在物联网技术方面投入了巨大的精力，实现远程“看见”甚至是“了解”所有已租赁设备的状况，也实现了从设备生产端到用户端无线远程管理。

如浩泽可以远程监测用户端的滤芯寿命，在滤芯达到使用寿命前，主动联系用户换芯；或者通过远程监测，发现设备运行异常状态，获得故障代码联系用户进行维修维护。

此外，大数据技术也在浩泽的商业模型中得到充分应用，他们会对用户画像、用户饮水习惯、区域水质等进行数据分析，并以此做出各种调整，如在对机场饮水设备数据进行分析后发现热水使用量偏多。随后浩泽进行了产品升级迭代，推出的黑金刚系列，具有大通量、95度热水等功能。

共享模式的“轻和重”

这些商业模式和技术的变革最终都转化成浩泽的竞争优势。

《报告》显示，净水器租赁模式的市场规模从2013年的40亿元增加到2017年的77亿元，实现了17.8%的复合年增长率。展望未来，净水器租赁市场将更加集中。租赁模式的销售额将达到226亿元人民币，从2017年到2022年的年复合增长率为24%。

凭借租赁模式带来的售后市场中，浩泽是最大的赢家，在2017年，他们在租赁市场中收取了5亿540万元收入，售后服务收入占净水总销售收入的比例接近47%。这种成功不但让浩泽成为“共享商业模式”下的巨头，同时也为他们的运营商带来了巨大的机遇。

最大的不同是运营商的压力“轻”了许多，像苏川所描述的那样，传统家电行业代理需要一笔不菲的启动资金和持续投入。而且即便经营已经步入正轨，运营商还会面临品牌方的压货压力。

而浩泽在在营销渠道建设上提倡轻资产运营——运营商们不需要投入大量的启动资金，也无需压货，他们只需开拓市场，寻找到潜在客户，其他如货源、仓储、物流、安装、售后等所有环节，都由浩泽来完成。

2017年，浩泽在运营商大会上做了这样一个简单的数学题。假设一个“买断模式”品牌运营商装机200台的收入是20万，其开销为仓库2.4万、门店4.8万、物流2.4万、2个人员工资9.6万、其他开支6万，合计25.2万元，那么这位运营商的年终收益为负的5.2万。假如浩泽共享商业模式的一个运营商装机200台的收入同样为20万，收益即为20万。

这种模式为运营商们充分“减负”，让这些合作者可以专心的去“开拓、运营”而不再有后顾之忧。具体来说，共享模式下的浩泽运营商可以实现“零库存、零风险”的运营模式，同时降低了资金门槛——最低数万元即可加盟成为浩泽运营商。也降低了时间成本，无需投入太多时间，甚至以兼职的方式就可以完成工作。

更值得一提的是，运营商不用囤积货物，他们只需要将对应产品的提货卡给到客户，浩泽后方的物流和仓储团队就会上门为用户安装调配，这让运营商们省去了仓储、物流、办公场地以及人员配备，真正做到了“轻装上阵”。

公允的看，运营商们的“轻”是建立在浩泽“重”的基础上——他们将运营商节省下的工作，全部放到自己手中完成。他们需要投入成本建立自营的售后服务团队，使运营商无需在售后方面投入人员和经济成本，用户也可以获得标准化的优质售后服务体验。

同时浩泽也在全国设立了七大产业基地，包括陕西浩泽环保科技产业园、广东佛山（顺德）生产基地等，覆盖家用净水器、大型净水器、空气净化器、智能产品等浩泽全线产品和核心耗材零部件，为运营商提供丰富的产品线，坚持所有生产环节自行完成，全程把控产品质量。

在此之外，为了保障售后和服务，他们还对仓储、物流进行管理，并自建400客服团队和工程师团队，提供安装维修服务。

在浩泽看来，这些模式还只是他们的基础，面对巨大的用水市场，浩泽也有着不小的野心。

“在2017年香港的发布会上，我们向所有的投资者宣布我们的战略，早上7点我们希望客户早餐用的是我们的水。孩子到学校上学，学校用的是我们的水，中午客户在办公室办公喝的是我们的水，甚至是医院、商场、机场、酒店等等地方用都是我们浩泽净化过的水……”浩泽集团创始人、董事长、总裁肖述在大会上说，“浩泽的定位是全天候安全饮用水解决方案提供商。”